浙江省广播电视服务中心成立已经十四年了。在这十四年里，我们力求在稳定中求创新，在改革中谋发展，通过不断的探索与变革，凝聚了更为坚实的发展力量。 浙江省广播电视服务中心的发展，从时间上来划分，可以分为两个阶段。从1992年到2001年为第一阶段。在这一阶段中，随着广电中心一期工程竣工投入使用，厅机关、电台、电视台等单位都集中到新大院办公，当时的浙江省广电厅为加强对省广电中心大院的管理，改变以往多而散、小而全的各单位各自为政的后勤保障体系，成立了浙江省广播电视服务中心，统管大院的动力、总书记产、通信、膳食、图书资料、大院管理、安全消防等行政后勤工作。至此，服务中心第一阶段的管理范围和机构框架基本成型。2002年后，是浙江省广播电视服务中心发展的第二阶段。浙江省广播电视局作为全国广播电视服务中心发展的第二阶段。浙江省广播电视局作为全国广播电视体制改革试点之一，成立了由电视台、广播电台为主体，包含所有广播电直属单位的“浙江广播电视集团”，实行了局和集团分离的格局。集团成立后，进行了大规模的内部整合和集团化改革。浙江省的广播电视经历着大变革，服务中心也面临着严峻的危机和考验。 回顾十四年服务中心的发展过程，我们的体会就是“把握主动、确保稳定、稳步发展”。 一、要把握主动性，在发展过程中形成自己的思路。 服务中心刚成立时，我们在对后勤经费支出情况进行全面调查、分析、论证、测算的基础上，主动地向领导提出了对部分后勤经费进行分摊的改革方案。在得到上级的支持后于1993年首先对全厅通信经费实行了分摊，1994年又推出了动力经费分摊方案。这两个方案实施后既减轻了厅机关的部分财政压力和负担，更使我们后勤单位有了一定的经费自主性。 2001年底集团成立后，服务中心又面临着新的考验。面对严峻的形势，后勤单位应主动做好工作，形成自己的思路，把改革的主动权掌握在自己的手里。为此，由中心领导带队、分多路向全国各省市的广播电视同行了解改革情况，学习取经。同时结合自身的实际，向集团递交了《广播电视后勤管理改革思路》的报告。在报告中，我们提出后勤改革要在积极稳妥的基础上，有步骤分阶段地进行，广电后勤工作不仅不能少，更是要改变“小而全”、“低而散”的现状，走规模化、集团化发展之路，形成统一高效、规范有序的良性运行机制，建立起广电大后勤的新格局。同时在报告中我们还详细地写明了广播电视后勤的具体计划、可能遇到的难题和实施步骤等。 二、强调保持稳定，通过创新体现服务中心工作的重要性。 我们从加强单位内部管理入手，确保后勤系统整体的良性运转，并以比过去更好、更多的服务来保障广播电视宣传主业，积极配合、支持集团的改革，以此得到集团领导的重视和支持。中心领导在办公例会、科长会议、职工大会以及支委会等各类会议上一再向干部职工强调，广电后勤不仅不可缺少，而且会在集团化改革中壮大。在集团化改革的进程中，我们后勤职工人民不能乱，队伍不能散，工作不能松。几年来，这一思想在广播电视后勤改革和服务中心的各项保障和服务工作中，得到了充分贯彻执行，也取得了较好的成绩。 在稳定后勤队伍的同时，我们不断提升各项后勤工作的水平。一是加大后勤设备设施更新改造的力度，先后对配电系统、集中供热系统、中央空调系统、安全消防系统进行了更新改造，对广电主楼、鸿雁大厦、食堂进行了全面整修，使我们的后勤保障能力得到了相应的提高。二是在做好日常后勤服务的基础上，不断进行突破和创新，推出了一些新的服务内容和项目。如通信服务陆续推出了直拨分机、广电系统手机虚拟网等增值服务。主楼装修后，物业管理实行宾馆化服务，从门厅接待、保安，到会议服务、楼层清洁，都形成了非常正规的管理模式，改变了过去低档次管理的形象。三是通过抓大事来扩大服务中心的影响。同时把沿街的裙房对外出租，既扩大了管理范围，又增加了预算外收入，可用于弥补事业经费和职工福利经费的不足。2004年，我们还向集团争取了建设20000平方米职工经济适用房的任务，为此专门成立了项目办公室，完全用自己的力量抓好该项目的建设。 三、深化后勤改革，促进事业的发展。 集团成立后，我们从建立广播电视大后勤的理念出发，把由各单位自管的一些后勤工作，进一步集中统一到了服务中心。除通信、膳食、动力、安全消防等已实行统一管理外，将原先分散管理的计划生育工作纳入到集团统一管理，尤其是，我们还实现了全集团房地产的统一管理，各频道及直属单位的办公用房和住宅的房产资料已交我们管理。集团直属单位浙江消息 广播电视房地产开发公司于2004年2月整体划归服务中心管理，并参与了主楼整修、制作楼改造、集团专用房建设等重点工程。可以说，从单一的后勤保障到开展物业管理，到进一步实施房产、地产的利用开发，服务中心已在集团化大后勤的道路上迈出了坚实的一步。 进行内部机构调整，努力提高后勤服务与保障能力，2005年，我们又将原来的主楼、鸿雁、湖墅南路三个物管部进行了整合，将湖墅南路物管部并入鸿雁物管部，既减少了管理人员的职数，又有利于工作人员的调配使用，实行了领导督察、分片管理保障，管理统一、制度统一、着装统一。经过整合，物管工作较以前上了一个台阶。2002年5月，我们开通了“3456”后勤服务执线，集受理、咨询、投诉、建议于一身，实现全天24小时为用房提供“零距离”的后勤服务。目前，服务热线还承担起了观众、听众对广播电视节目咨询建议和投诉的任务。2005年底，我们又将分散在各职能科室的所有维修人员集中，成立了维修保障科，统一负责集团后勤设备设施的维护、检修和抢修工作。在人员的组成和培训、制度的建立和完备、办公室的布置、职业装的配备等各方面精心准备，高标准、严要求，实行24小时维修值班制度，真正建立起一支反应快、效率高，为广电事业发展提供高效保障的专业维修队伍。 修订、完善各类规章制度，用制度规范职工的行为，是后勤改革的发展过程中不可或缺的工作。中心一直比较重视制度建设，特别是随着广播电视事业的发展，广电后勤工作的标准越来越高，服务中心的内设机构和服务保障职能也有了一些变化，在筹建一个新科室时，首先是制订规章制度，同时，根据职责范围的调整，不断修订、补充、完善原有的规章制度。2005年，服务中心内设机构调整基本定型后，我们重新编写了各科室的规章制度，制定了保障安全播出的各类应急预案、各岗位的工作职责、工作流程、员工守则等，尽量使制度细化，具有实际操作性。 进一步扩大经费分摊的范围，探索解决后勤经费来源，走出一条具有自己特色的路子，一直是我们的努力方向。为了有效控制和节约后勤经费，把后勤服务保障经费的拨款直接分解到广播电视节目的制作成本，进行全面的成本核算，推选全方位的成本管理，在1993、1994年动力、通信经费分摊的基础上，2004年我们又推出了广电中心大宗的动力、通信、安全消防、物业管理、大院管理以及房屋维修等一系列后勤报务项目经费分摊方案，这一方案目前处于模拟运行阶段，如果真正全面实施，将对集团各单位全面推选成本核算以及后勤工作的可待续发展起到重要作用，同时也会增强服务中心工作的自主性。 （浙江省广播电视服务中心主任 吕龙法）