事业单位绩效管理研究与分析
作者:内蒙古局 徐健 来源: 发布时间:2018年01月18日 点击数:

(内蒙古局 徐健)什么是绩效管理?本文将介绍绩效管理的基本理论、绩效管理程序、绩效评估的内容与方法,以及提高绩效的制度、方法与科学机制,以进一步推动管理的规范化和科学化。

一、绩效管理理论研究

(一)绩效管理概述

1.绩效的含义

绩效是指员工经过评估的工作行为、表现及其结果,是上级和同事对员工工作状况的评估。组织通过对员工工作绩效的评估,获得反馈信息,便可制定相应的人事决策与措施,以调整和改进员工工作的效能。“绩效”又称“生产力”“业绩”“作为”等,指的是行为主体的工作和活动所取得的成就或产生的积极效果。

2.绩效考核的含义

绩效考核是指在特定的考核周期内对员工的工作现状和结果进行考察、测定和评估测量的过程,即根据员工的职务说明,应用过去制定的标准来比较和评估员工一段确定期限内对组织的贡献的一个过程。

3.绩效管理的含义

绩效管理是指为了达成组织的目标,通过持续开放的沟通过程,形成组织目标所预期的利益和效果,并推动团队和个人做出有利于目标达成的行为。绩效管理是一个过程,或者是组织提高绩效的一套具体操作程序。

(二)事业单位绩效管理的概念

绩效主要指“3E”:即经济、效率和效益。也有的学者提出了“4E”的定义,即增加了“公平”,还有更多的学者提出增加更多的“E”,比如“卓越”“专业技术”“候选者资格”“足够”等等。3E实质上是3种关系,涉及到管理活动的4个方面:成本、投入、产出、效果。

评判单位治理水平和运作效率的重要依据就是这个单位的绩效管理水平。绩效在广义上是指扣除单位成本后的盈余,一般用于衡量单位的整个工作业绩。绩效即部门的工作成就或管理、服务运行中所产生的实际效果。

(三)绩效评估在事业单位管理中的主要功能

1.绩效评估的计划辅助功能

事业单位绩效的提高一定要出台一个科学的、可操作性强的计划和措施。在制定绩效评估计划之前,要获得以下信息:相关部门在最近一个工作周期内的工作完成情况;本部门的工作环境、工作方法、工作创新的情况;社会需求以及单位环境变化的大的趋势性的情况。绩效评估的作用,就在于它满足了信息需求的及时、科学、有效提供,前一次形成的评估评判结果将当成今后工作计划设计的出发点和基础所在。而科学的、有效的绩效管理计划有助于提高组织的整体绩效和工作效能。

2.绩效评估的控制扶持功能

绩效管理工作从计划形成到真正的操作与实施,必须对该项工作产生的不良结果进行全程监控,如发现与计划相悖的情况出现时,就要判断它的可能产生的不良结果,有针对性的采取措施。

3.绩效评估的资源优化功能

绩效评估有助于事业单位科学设立目标并根据效果来配置资源。在绩效评估过程中若不测定效果,就不能辨别成功还是失败;看不到成功,就不能给予奖励;实践充分表明,发觉测量得到的信息将促使自己发生变化是在测量自己工作效果的过程中组织实施的。通过评估对工作中的强弱者有序的区分,合理配置资源。达到强者恒强、弱者不弱的目的,从而带动组织的更好发展。

二、内蒙古新闻出版广电局机关事务服务中心绩效管理中存在的问题分析

(一)内蒙古新闻出版广电局机关事务服务中心情况介绍

内蒙古自治区新闻出版广电局机关事务服务中心(以下简称服务中心)主要负责内蒙古自治区新闻出版广电局机关以及内蒙古新闻出版广电数字传媒中心事务的管理、保障、服务工作。负责传媒中心水、电、暖、空调、电梯、建筑物供应、保障、维护维修以及大院绿化工作,按规定负责消防、安全保卫工作。承担局及传媒中心办公区域的语音通信、数据通信的保障工作,指导和协调局机关社会治安综合治理等社会事务管理工作。

(二)目前在绩效管理以及考核现状以及存在的问题

近几年虽然服务中心在绩效考核工作中进行了不断的探索,建立了一套考核制度,并逐步走向制度化、规范化,使之配合良好运行,在一定时期取得了很好的效果。但在当前背景下,这种考核制度也存在一些问题,应该引起重视,主要集中表现在以下几个方面:

1.观念不能做到与时俱进,理解和认识不到位。

现在广大职工对单位的绩效考核的重要性认识不足,许多传统老旧的观念依旧封锁着单位员工的思想,考核的质量得不到有效的保证。

2.考核指标科学性不强,定性划分多定量划分少。

服务中心绩效评估涉及到绩效指标,绩效指标的测定是绩效考评的核心,是改善绩效的前提。业绩考核体系中相关指标缺少科学理念的引导,仍停留在以定性为主,定量为辅的初级阶段,众多考核指标的可操作性不强。

3.缺乏有效的奖惩机制。

绩效考核管理的最终目标就是奖勤罚懒,因此,绩效考核应将奖惩作为落脚点。由于传统的人事管理受平均思想的影响较重,在实际操作与实施中或是执行不到位、或是力度不够,往往最终的奖罚不彻底,缺少原则,效果打了很大的折扣。

4.绩效运用不充分。

由于考评设置的不科学性,标准设计的不具体性,同时方法也不尽合理,评价也不全面,绩效管理日常监管分析结果和年度综合评估结果呈报运用和反馈不到位,考核结果未能很好地用到职工培训和业务能力提高上来。

  (三)在绩效管理方面存在问题的原因分析

1.表现为观念更新不足。

长期受计划经济体制惯性的影响,员工队伍缺乏竞争意识,普遍具有自得其乐、自我满足的心态,给服务中心的管理带来了一定的隐患。

2.自身素质、能力不能适应发展的需要。

现代高新技术的应用,信息时代的要求,使现有职工的文化素质表现出不适应的一面。人员学历层次较低,个人素质不高,这种情况势必会影响自身的发展。

3.缺乏忧患意识和超前意识。

由于体制的问题,目前服务中心与传统的人事管理无法完全脱钩,缺乏人力资源开发的理念和长期规划。“铁饭碗”观念根深蒂固,由于事业编制职工占大多数,在工作中始终要兼顾其事业编制的身份,无论其干好干坏都要安排他一个岗位,这些观念导致了以身份用人的不科学的管理方式,导致单位工作效力不能得到有效地提高。

三、服务中心绩效管理体系设计

(一)根据岗位工作性质和岗位职责任务,实施岗位管理

服务中心在管理中一定要确立无论何种用工形式的职工,在工作中、在岗位面前都是一样的,都要根据岗位工作性质、岗位级别等次承担相应的职责任务的基本点。

1.根据工作性质和职责任务划分岗位类别和岗位等次

在人事管理方面,变传统“身份管理”为“岗位管理”。根据工作性质、职责任务划分岗位类别和岗位等次。

1)岗位类别。服务中心管理的领域涉及的很多,对职工专业知识、技术技能、个人素质等具体要求也是五花八门,进行简单划一的岗位设置显然欠妥。基于此,在实际工作中应该区别岗位工作性质,对各岗位进行了抽象归纳,摆脱用工性质的限制,可以设置管理、专业技术和工人系列等3个类别。岗位类别的划定将明确岗位的具体要求和培养方向,诸如管理岗位,主要是为服务中心培养潜在的懂管理的领导干部;专业技术岗位,主要是为服务中心培养技术过硬、作风优良的技术骨干队伍;工人岗位则主要是为服务中心培养爱岗敬业、能工巧匠的职工队伍。清晰的岗位类别有助于职工正确认识自己在本单位所扮演的角色、在岗位序列中所处的位置以及下一步努力的方向。

2)岗位等次。要根据各类岗位职责任务、劳动强度的不同分别划定等次。根据职工人数情况将等次可划分为3个层次。管理岗位等次划定主要参考岗位风险责任、岗位职责任务、交流沟通范围、工作复杂程度等因素;专业技术岗位等次划定主要依据专业技术理论要求、技术复杂程度、操作技能复杂程度、预防处理事故技术能力、对最终产品或服务质量的影响等进行。普通工人岗位等次划定则主要考虑劳动强度、岗位操作注意力集中程度、岗位劳动环境等因素进行。 职责描述,是对岗位具体职责、考核指标、工作关系、职责范围、工作环境、工作强度、工作创新性、任职要求等相关情况进行详细说明,是岗位设置的重要依据,根据工作技能、工作环境进行指责描述和岗位测评。

2.根据工作技能,工作环境进行职责描述

职责描述,是对岗位具体职责、考核指标、工作关系、职责范围、工作环境、工作强度、工作创新性、任职要求等相关情况进行详细说明,是岗位设置的重要依据,根据工作技能、工作环境进行指责描述和岗位测评。

(二)建立以岗位工资和绩效工资为主的工资体系

服务中心为推动机关后勤改革,相继出台了一系列优惠政策,在改革中确保了职工情绪的稳定,推动了改革顺利进行,但也助长了依赖性,一些正式职工安于现状,不思进取,主动参与竞争的意识淡漠,缺乏强烈的生存危机感,这对机关后勤今后能否持续发展是一个巨大的隐患。在当前情况下,消除这种隐患最优的办法,就是强化内部管理,进行内部机制的转换。在岗位类别设定上,按照人员类别分为管理岗位、服务岗位、专业技术岗位,并相应分别设置各岗位的岗位绩效工资系数表,充分反映岗位内部之间的劳动特点和差别。建立一套以岗位工资和绩效工资为主的工资体系。

(三)建立与岗位绩效和单位绩效挂钩的考核体系

绩效考核最基本的要求是必须坚持客观公正的原则。要建立由正确的考核标准、科学的考核方法和公正的考核主体组成的考核体系。在实际绩效考核实施时,可分为对科室(部门)的考核与对职工的考核。其实二者也是紧密相连的,绩效考核主要是通过对各部门计划目标的完成情况进行考核,当然目标也要制定的适当,不能过高或过低。由服务中心向各科室下发考核报告,服务中心根据考核报告情况进行奖惩。当然处罚并不是目的,关键是要分析其达不到目标的原因,帮助其改进管理、实现目标。

(四)增强考核者的素质,建立科学的考核制度

作为绩效考核的主导者,应加强自身对科学绩效管理的深入学习,加深绩效考核的意识,浓厚的绩效意识有助于将提高绩效理念贯穿到单位管理活动的各个环节;建立系统、全面、科学的考核指标体系,并将其真正落实到实处;牢固树立以定理指标为主,定性指标为辅的原则,引进先进、前沿的管理理念,在采纳的过程中要注意结合单位自身的实际情况灵活运用,细化指标体系,时刻关注环境变量,做到因人而异、因时制宜、难度适宜;制定指标时要充分考虑指标的弹性和灵活程度,客观条件和主观目标的转变都会带来指标的革新;加强权重考评观念,赋予各指标以不同权重,综合考评。

五)加强交流与沟通,建立绩效管理的激励机制

沟通在绩效管理中起着决定性的作用。制定绩效要沟通,帮助员工实现目标要沟通,年终评估要沟通,分析原因寻求进步要沟通。在考核之前,主管人员需要与职工沟通,共同确认工作的目标和应达成的绩效标准。考核结束后,主管人员需要与职工进行绩效面谈,共同制定今后工作改进的方案。所有部门和人员全部参与进来,通过沟通把战略、职责、方式、手段以及绩效目标管理的基本内容确定和细化,在持续不断沟通的前提下,帮助清除工作过程中的障碍,提供必要的支持、指导和帮助,共同完成绩效目标,实现远景规划。

(六)充分应用绩效考核

绩效考核的最终目的是为了运用,在绩效考核运用时要努力做到:及时考核及时实现原则;激励因人因事因时因地而异原则;弹性激励原则。

绩效管理工作要最大程度争取职工对绩效考核的认同和支持,增强职工对单位的忠诚度和归属感,自觉地将自己的目标与单位的目标调整一致,以实现组织目标来满足个人需要。要解决这一问题,一定要体现以人为本的管理思想。

1.考核设计和标准制定要有职工参与

让职工参与到考核标准的制定中来,做到从职工中来、到职工中去,不但使绩效考核的目标、标准更切合服务中心的实际,而且职工参与管理,职工的意见、建议得到尊重,可以使他们自觉、自愿地接受目标,并努力提高实现目标的积极性和创造力。

2.考核内容要结合职工的业绩、能力和行为。

考核内容对综合指标设置进行调整,相应减少务虚的不易量化的内容权重,适当增加可量化的管理水平、服务质量等方面内容。要做到人与工作、人与人的双重适应。

3.考核结果要及时沟通反馈,达成共识,排除分歧,避免争议。

核结果可书面反馈,也可采用面谈的形式反馈。在面谈时要特别注意以下几点:一是谈话要直接具体;二是不要直接指责职工;三是学会积极倾听,鼓励职工多说话。

(七)可能出现的问题以及应对方法

1.体制方面

机关后勤的管理是一个相关人士多年来一直在探讨的问题。由于机关后勤管理体制改革进行的不彻底,在制度上还存在一定的落后性,这也导致绩效管理改革的阻力也非常明显。为了更好的推动绩效管理体系的实行,除了要有一个科学、合理、有针对性的绩效管理体系以外,在内部制度、管理体系的执行上一定要有新的突破,从而实现科学的绩效管理。

2.领导认识程度方面

机关后勤领导者对机关后勤的绩效管理改革认识还不到位,这就要求在人力资源管理体系执行之前,要首先对领导者进行相关培训,提高各级领导者的改革意识、创新能力,提高领导者的执行能力,只有领导者的思想意识到位了,才能有意识的按照科学的管理方法进行管理,从而保证绩效管理体系的执行。

3.员工认识程度方面

职工对绩效管理模式不甚了解,可能片面的认为规范的绩效管理就是对自己的束缚,对绩效管理认识的不足。在绩效管理体系实行之前,要对职工进行相关知识的培训,使其明白绩效管理改革的紧迫性、重要性。

总之,从实践过程中来看,实现科学合理的绩效管理体系,首先要有完善的制度保证,其次要有相关领导的重视,再次就是要得到职工的拥护。不同的岗位需要不同的知识、技能与个性特征,只有建立起适合不同岗位的能力模型,才能实现绩效管理的科学化,建立以能力为中心的绩效管理体系,来应对各种挑战。·

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编辑制作 齐胜男
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责任编辑 任永乐
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